El último vuelo de Flybondi: diez años, 400.000 primeras veces y un error 504

El martes 17 a la noche, quien entró a flybondi.com no encontró tarifas. Encontró un cartel gris que decía 504 Gateway time-out. En la jerga de internet, un 504 no significa que el sitio no exista: significa que el servidor de adelante hizo la pregunta, esperó, y el de atrás nunca contestó. Cuesta encontrar una imagen más exacta de lo que venía pasando hacía meses.

Para ese momento la aerolínea llevaba doce días sin despegar un solo avión. El último vuelo real había salido el 5 de agosto, de Bariloche a Ezeiza. El 18, de ocho vuelos programados se cancelaron ocho. Y miles de personas con pasajes emitidos se quedaron sin el único lugar donde podían hacer el check in, reprogramar o pedir un reembolso.

Conviene contar cómo se llegó hasta acá, porque la historia empieza bastante mejor de lo que termina.

El competidor no era otra aerolínea, era el micro

En octubre de 2016, un ejecutivo suizo llamado Julian Cook presentó un plan que en la Argentina sonaba a delirio: montar la primera aerolínea low cost de capital local, con 75 millones de dólares y una flota que pasaría de seis a veinticinco aviones en cinco años.

Su tesis no era competirle a Aerolíneas Argentinas. Era competirle al micro de larga distancia. El mercado que veía era la mayoría de la población que nunca se había subido a un avión: el turismo emisivo argentino era fuerte, pero concentrado en las mismas personas volando muchas veces. Hasta el nombre de la aerolínea lo decía en voz alta: fly más bondi, inglés de aeropuerto mezclado con el lunfardo para colectivo.

El 26 de enero de 2018 despegó el primer vuelo, con un solo avión y base en Córdoba, porque El Palomar todavía no estaba habilitado. Salió hacia Iguazú con 189 personas adentro. El Boeing 737-800 se llamaba Nelson, como el labrador de Cook.

Durante un buen rato, la promesa se cumplió. Solo en el primer año, más de 130.000 pasajeros de Flybondi volaron por primera vez en su vida. El Palomar se convirtió en el sexto aeropuerto del país, con 1,68 millones de pasajeros entre Flybondi y JetSMART. A los cuatro años la aerolínea acumulaba cuatro millones de pasajeros transportados; al quinto, más de seis. En mayo de 2024 tocó su techo: el 26% del mercado de cabotaje argentino. Una de cada cuatro personas que volaba dentro del país lo hacía con ella.

Ese número, el 26%, es el que hay que tener en la cabeza para entender lo que vino después. En julio de 2026, Flybondi transportó el 1% de los pasajeros de cabotaje.

Las grietas estaban en el modelo, no en la coyuntura

La escuela a la que respondía Flybondi tiene nombre propio en la aviación: People Express, la low cost estadounidense de los ochenta que creció como ninguna y desapareció. La receta es siempre la misma. Las tarifas más bajas del mercado, aviones viejos (los de Flybondi promediaban dieciocho años), gasto mínimo en marketing, confiabilidad del itinerario tratada como variable de ajuste y una meta de crecimiento agresiva. Funciona mientras el crecimiento tape los agujeros.

En noviembre de 2019 apareció la primera fractura institucional. Cook mandó un mensaje que se filtró, criticando el manejo del gobierno saliente con Aerolíneas Argentinas, y el directorio le pidió la renuncia. Peter Yu, de Cartesian Capital Group, el fondo que era el accionista principal, salió a despegar públicamente a la empresa de los dichos de su propio fundador.

Un año después llegó el golpe estructural. El gobierno cerró El Palomar para la aviación comercial y Flybondi tuvo que mudarse a Aeroparque, donde las tasas, los tiempos de rotación y la operación entera son otra cosa. Aeropuertos Argentina 2000 renovó después sus concesiones hasta 2038 sin incluir El Palomar. La low cost perdió el aeropuerto que estaba diseñado para su estructura de costos y nunca lo recuperó.

Lo que siguió fueron años de una crisis lenta, con capitalizaciones que se anunciaban y no llegaban, y una ecuación que nunca cerró: precios lo bastante bajos como para llenar los aviones, ingresos nunca lo bastante altos como para pagar la operación.

La compra que iba a salvarla

En 2025 el control pasó a COC Global Enterprise, el fondo de Leonardo Scatturice, empresario de Lanús, ex agente de la SIDE, dueño de OCP Tech y con vínculos estrechos con el círculo del presidente Javier Milei. Según relevó La Nación, sus empresas firmaron al menos veintiún contratos millonarios con el Estado desde que Milei asumió.

La cifra que se anunció fue de 1.700 millones de dólares de inversión. La que efectivamente entró, según reportó Bloomberg, fue de 70 millones. En el medio, COC acusó a la conducción saliente de haberle vendido la compañía sobre la base de información falsa y anunció acciones legales contra Cartesian, que seguía figurando como accionista mayoritario. Hubo cambios de management, una auditoría que encontró diferencias entre lo que le habían contado a los nuevos dueños y la situación real, y hasta un plan de rebautizar la marca como OCA Air, integrándola con el correo OCA que Scatturice también había comprado.

Mientras tanto, la operación se apagaba. YPF, el último proveedor de combustible que le quedaba, le cortó la cuenta corriente y pasó a cobrarle por adelantado. Sin caja no hay combustible, y sin combustible no hay vuelo. En junio se completaron 803 de 2.626 vuelos programados. Entre el 1 y el 12 de julio volaron 23 de 427.

El día que perdió a su gente y ganó un permiso

Si hay una fecha que explica la bronca, es el 6 de agosto. Ese día pasaron dos cosas al mismo tiempo.

Por un lado, la falta de pago de los aportes patronales dejó a empleados activos y a exempleados sin obra social ni prepaga, con tratamientos médicos interrumpidos. Ya había unos 700 despedidos o con retiro voluntario desde marzo, muchos sin cobrar indemnizaciones que la propia empresa había firmado y homologado. De los 300 que quedaban, ninguno había cobrado junio, julio ni el medio aguinaldo. Las tripulaciones estaban suspendidas hasta el 30 de septiembre.

Por el otro, la ANAC autorizó a la empresa a seguir comercializando pasajes y operando sus rutas, después de que presentara un plan de acción. El organismo explicó que la normativa argentina no contempla suspender preventivamente la venta ni la operación de una compañía que mantiene vigente su certificado de operador aéreo.

Técnicamente es cierto. Políticamente es el centro del escándalo, porque significa que una empresa que no volaba podía seguir cobrando pasajes de vuelos futuros. Y lo hizo. Esa es la conducta que originó las denuncias penales.

El abogado Lucas Bianco, ex presidente de la Asociación Argentina de Abogados Penalistas, denunció a la empresa por estafa y a sus ejecutivos por administración fraudulenta. Su descripción fue la que le puso nombre al caso en los medios.

El argumento es que la compañía vendía pasajes para vuelos que sabía que no estaba en condiciones de operar y usaba ese dinero para cubrir compromisos anteriores. La causa tramita en la Fiscalía Nacional en lo Criminal y Correccional Federal N° 2. El fiscal Carlos Rivolo impulsó además una denuncia que alcanza al entonces CEO Mauricio Sana y a la administradora de la ANAC, Julia Cordero. El gremio de pilotos presentó la suya, con el agregado de complicidad estatal. Nada de esto está probado todavía: son acusaciones en etapa de investigación.

Lo que sí está documentado es la deuda. La ANAC ya aplicó multas por 54,7 millones de pesos en 38 actuaciones y mantiene otras 22 investigaciones abiertas que podrían superar los 450 millones. ARCA consiguió un embargo por más de 1.500 millones de pesos sobre las cuentas bancarias. Y desde enero la empresa no procesa reembolsos: calculando 50 dólares por tramo, la deuda con pasajeros supera los 19 millones de dólares. En lo que va de 2026 se cancelaron 2.081 vuelos sobre 10.204 programados, y las estimaciones de personas afectadas van de 360.000 a 383.000, según quién cuente.

Las agencias se bajaron antes que el Estado

Acá es donde la historia deja de ser sobre una aerolínea.

Mientras el regulador explicaba que no tenía herramientas para frenar la venta, las agencias de viajes ya habían frenado la suya. No en agosto: meses antes.

Turismocity dejó de mostrar sus vuelos a fines del año pasado, por el volumen de quejas de usuarios. Almundo cortó la comercialización el 11 de junio. Despegar sacó a Flybondi de sus resultados de búsqueda antes de que llegara la autorización oficial, ajustando su inventario, en sus palabras, para evitar cualquier contratiempo ante un eventual cese de operaciones. Y una agencia chica de Puerto Madryn, Cuyunco, lo explicó mejor que cualquier comunicado corporativo.

Ahí está la diferencia entera, en una frase. El regulador miró un certificado de operador aéreo. La agencia miró la cara del cliente que iba a volver a su mostrador. Y actuó dos meses antes.

No es generosidad, es supervivencia. El margen de un pasaje aéreo es mínimo. El costo de un cliente que se queda a pie en Puerto Madryn con una reserva emitida por vos es enorme, y no se paga en comisión: se paga en los cinco años siguientes de recomendaciones que no vas a recibir. Cuando una agencia decide dejar de vender un producto que le deja plata, le está poniendo precio a la confianza.

En Perú las cámaras del sector lo dijeron formalmente. Apaai, la asociación de agentes afiliados a IATA, y Apavit denunciaron que los problemas de Flybondi se trasladaban como costo directo a las agencias locales. En la Argentina no hubo un pronunciamiento equivalente de la federación del sector, y es una ausencia que llama la atención.

Qué hacer si vendiste o compraste un pasaje

El pasajero que compró un vuelo que no salió no le escribe a la ANAC. Le escribe a quien le vendió el viaje. Y si eso fue una agencia, la agencia es la cara visible de un problema que no causó. Para quien está atendiendo ese reclamo hoy, el orden importa.

El último punto es el que separa a las agencias que salen fortalecidas de una caída de proveedor de las que pierden clientes en el camino. Y es el más difícil, porque es un problema de escala: avisarle a un pasajero es una llamada, avisarles a doscientos, con el expediente de cada uno en la mano y antes de que se enteren solos, no lo resuelve ningún equipo chico a fuerza de voluntad.

Vale mirar el precedente más cercano. Cuando Viva Air dejó de volar en Colombia, en febrero de 2023, más de un millón de personas se quedaron con tickets comprados. Según Anato, la cámara de agencias colombiana, las ventas del sector cayeron un 30% contra la misma temporada del año anterior. La quiebra no se la comió solo la aerolínea: se la comió el canal entero, incluidas las agencias que nunca habían vendido un pasaje de Viva.

Lo que Flybondi terminó demostrando

Flybondi nació con una promesa de precio y durante años la cumplió. Fue la forma más barata de moverse por la Argentina, y eso no es poco: 400.000 personas se subieron a un avión por primera vez gracias a esa tarifa. El problema es que el precio era lo único que tenía.

El precio es la ventaja más fácil de conseguir y la más fácil de perder. Se copia, se iguala, se resigna. Y no genera ninguna obligación del cliente hacia vos: el que te eligió porque estabas veinte dólares más barato se va el día que aparece alguien quince dólares más barato todavía. La confianza funciona al revés. Cuesta años construirla y, mientras está, aguanta un aumento, una demora y hasta un error.

Flybondi no se quedó sin plata primero. Se quedó sin confianza primero. Los pasajeros dejaron de creerle mucho antes de que se cayera la web, las agencias dejaron de venderla en junio, Despegar la sacó del buscador antes de que el Estado dijera nada. El derrumbe financiero fue la consecuencia visible de algo que ya había pasado en silencio.

Y hay un dato que lo prueba mejor que cualquier análisis: cuando Flybondi se cayó, no cayó al vacío. Los diez puntos de mercado que perdió se los repartieron Aerolíneas Argentinas y JetSMART, con tarifas más caras. La demanda no desapareció, se mudó a quien cumplía. Miles de personas eligieron pagar más a cambio de saber que iban a viajar.

Esa es exactamente la tesis del negocio de una agencia de viajes, y vale la pena decirla en voz alta ahora que hay una aerolínea entera demostrándola. Nadie contrata una agencia para conseguir la tarifa más barata: esa la encuentra solo, en un buscador, en treinta segundos. La contrata para que, cuando algo se rompa, haya alguien del otro lado que conteste, que sepa qué compró y que ya esté buscando la alternativa antes de que llame.

Lo incómodo es que eso no se sostiene con buena voluntad. Se sostiene con capacidad de respuesta, y la capacidad de respuesta se pone a prueba justo el peor día, cuando entran doscientas consultas a la vez y hay tres personas atendiendo. En Trama trabajamos sobre esa parte: que una agencia pueda contestar rápido, saber en el acto qué compró cada pasajero y avisarle antes que la noticia. No porque la tecnología reemplace la confianza, sino porque es lo que permite sostenerla cuando el volumen aprieta.

Flybondi tardó diez años en construir 400.000 primeras veces. Tardó doce días en lograr que ninguna de esas personas quiera volver a comprarle. La lección para cualquiera que venda viajes es la de siempre, aunque cueste aceptarla en un mercado que compite por descuento: el precio más barato es un argumento de venta, la confianza es un activo. Cuando los dos se cruzan, gana el segundo.

Fuentes

• La Nación: «Error 504: tras 12 días sin vuelos, el sitio de Flybondi dejó de funcionar»
• La Nación: «Cómo dejó de volar la disruptiva low cost que fue un ícono»
• La Nación: «Flybondi ya no paga a los empleados y suma pedidos de quiebra»
• Gaceta Aeronáutica: «Flybondi (2016-2026)»
• failbondi.fail: registro independiente de cancelaciones
• Económicas Bariloche: «Ocaso de Flybondi: embargo, web caída y agencias que no venden»
• Aviones.com: «Las agencias de viajes le sueltan la mano a Flybondi»
• Página 12: «Flybondi enfrenta una demanda penal por las cancelaciones»
• El Cronista: «Flybondi presentó su plan de acción y por qué sigue volando»
• Bloomberg Línea: «Flybondi al borde de la quiebra pese a las promesas de un aliado de Milei»
• Info Viajera: «Flybondi transportó solo el 1% de los pasajeros de cabotaje»
• Bloomberg Línea: «Viva Air: qué impactos deja su quiebra en el turismo»