O último voo da Flybondi: dez anos, 400 mil primeiras vezes e um erro 504

Na noite de terça-feira, 17, quem entrou em flybondi.com não encontrou tarifas. Encontrou um aviso cinza escrito 504 Gateway time-out. No jargão da internet, um 504 não quer dizer que o site não exista: quer dizer que o servidor da frente fez a pergunta, esperou, e o de trás nunca respondeu. É difícil achar imagem mais exata do que vinha acontecendo havia meses.

Naquele momento a companhia estava havia doze dias sem decolar um único avião. O último voo real tinha saído em 5 de agosto, de Bariloche para Ezeiza. No dia 18, dos oito voos programados, oito foram cancelados. E milhares de pessoas com bilhetes emitidos, no Brasil e na Argentina, ficaram sem o único lugar onde podiam fazer check-in, remarcar ou pedir reembolso.

Vale contar como se chegou até aqui, porque a história começa bem melhor do que termina.

O concorrente não era outra companhia aérea, era o ônibus

Em outubro de 2016, um executivo suíço chamado Julian Cook apresentou um plano que na Argentina soava a delírio: montar a primeira companhia low cost de capital local, com 75 milhões de dólares e uma frota que sairia de seis para vinte e cinco aviões em cinco anos.

A tese dele não era competir com a Aerolíneas Argentinas. Era competir com o ônibus rodoviário. O mercado que ele enxergava era a maioria da população que nunca tinha subido em um avião: o turismo emissivo argentino era forte, mas concentrado nas mesmas pessoas voando muitas vezes. Até o nome da companhia dizia isso em voz alta: fly mais bondi, inglês de aeroporto misturado com a gíria portenha para ônibus.

Em 26 de janeiro de 2018 decolou o primeiro voo, com um único avião e base em Córdoba, porque El Palomar ainda não estava liberado. Saiu para Iguaçu com 189 pessoas a bordo. O Boeing 737-800 se chamava Nelson, como o labrador de Cook.

Por um bom tempo, a promessa se cumpriu. Só no primeiro ano, mais de 130 mil passageiros da Flybondi voaram pela primeira vez na vida. El Palomar virou o sexto aeroporto do país, com 1,68 milhão de passageiros somando Flybondi e JetSMART. Aos quatro anos a companhia acumulava quatro milhões de passageiros transportados; aos cinco, mais de seis. Em maio de 2024 chegou ao teto: 26% do mercado doméstico argentino. Uma em cada quatro pessoas que voava dentro do país voava com ela.

Esse número, 26%, é o que precisa ficar na cabeça para entender o que veio depois. Em julho de 2026, a Flybondi transportou 1% dos passageiros domésticos.

As rachaduras estavam no modelo, não na conjuntura

A escola à qual a Flybondi respondia tem nome próprio na aviação: People Express, a low cost americana dos anos 1980 que cresceu como ninguém e desapareceu. A receita é sempre a mesma. As tarifas mais baixas do mercado, aviões velhos (os da Flybondi tinham em média dezoito anos), gasto mínimo em marketing, confiabilidade de itinerário tratada como variável de ajuste e uma meta de crescimento agressiva. Funciona enquanto o crescimento tapa os buracos.

Em novembro de 2019 apareceu a primeira fratura institucional. Cook mandou uma mensagem que vazou, criticando o governo que saía pela condução da Aerolíneas Argentinas, e o conselho pediu a renúncia dele. Peter Yu, do Cartesian Capital Group, o fundo que era o acionista principal, veio a público afastar a empresa das falas do próprio fundador.

Um ano depois veio o golpe estrutural. O governo fechou El Palomar para a aviação comercial e a Flybondi teve de se mudar para o Aeroparque, onde as taxas, os tempos de solo e a operação inteira são outra coisa. A Aeropuertos Argentina 2000 renovou depois suas concessões até 2038 sem incluir El Palomar. A low cost perdeu o aeroporto desenhado para a sua estrutura de custos e nunca o recuperou.

O que veio depois foram anos de uma crise lenta, com aportes anunciados que não chegavam, e uma conta que nunca fechou: preços baixos o bastante para encher os aviões, receita nunca alta o bastante para pagar a operação.

A compra que ia salvar a empresa

Em 2025 o controle passou para a COC Global Enterprise, fundo de Leonardo Scatturice, empresário de Lanús, ex-agente da SIDE (a inteligência argentina), dono da OCP Tech e com laços estreitos com o círculo do presidente Javier Milei. Segundo levantamento do La Nación, as empresas dele assinaram pelo menos vinte e um contratos milionários com o Estado desde a posse de Milei.

O número anunciado foi de 1,7 bilhão de dólares de investimento. O que efetivamente entrou, segundo a Bloomberg, foi 70 milhões. No meio do caminho, a COC acusou a gestão anterior de ter vendido a companhia com base em informação falsa e anunciou ações judiciais contra a Cartesian, que seguia figurando como acionista majoritária. Houve troca de comando, uma auditoria que encontrou diferenças entre o que tinham contado aos novos donos e a situação real, e até um plano de rebatizar a marca como OCA Air, integrando-a à empresa de logística OCA, que Scatturice também havia comprado.

Enquanto isso, a operação se apagava. A YPF, última fornecedora de combustível que restava, cortou a conta corrente e passou a cobrar à vista. Sem caixa não há combustível, e sem combustível não há voo. Em junho foram cumpridos 803 de 2.626 voos programados. Entre 1º e 12 de julho, voaram 23 de 427.

O dia em que perdeu a equipe e ganhou uma permissão

Se existe uma data que explica a revolta, é 6 de agosto. Naquele dia aconteceram duas coisas ao mesmo tempo.

De um lado, a falta de recolhimento dos encargos deixou funcionários e ex-funcionários sem plano de saúde, com tratamentos médicos interrompidos. Já havia cerca de 700 demitidos ou em desligamento voluntário desde março, muitos sem receber verbas rescisórias que a própria empresa tinha assinado e homologado. Dos 300 que restavam, nenhum tinha recebido junho, julho nem a primeira parcela do décimo terceiro. As tripulações estavam suspensas até 30 de setembro.

Do outro, a ANAC argentina autorizou a empresa a seguir comercializando bilhetes e operando suas rotas, depois de ela apresentar um plano de ação. O órgão explicou que a norma argentina não prevê suspender preventivamente a venda nem a operação de uma companhia que mantém válido o seu certificado de operador aéreo.

Tecnicamente é verdade. Politicamente é o centro do escândalo, porque significa que uma empresa que não voava podia seguir cobrando por voos futuros. E cobrou. Foi essa conduta que originou as denúncias criminais.

O advogado Lucas Bianco, ex-presidente da Associação Argentina de Advogados Criminalistas, denunciou a empresa por estelionato e os executivos por administração fraudulenta. A descrição dele foi a que batizou o caso na imprensa.

O argumento é que a companhia vendia bilhetes para voos que sabia não ter condições de operar e usava esse dinheiro para cobrir compromissos anteriores. O caso tramita na Promotoria Nacional Criminal e Correcional Federal nº 2. O promotor Carlos Rivolo levou adiante ainda uma denúncia que alcança o então CEO Mauricio Sana e a administradora da ANAC argentina, Julia Cordero. O sindicato dos pilotos apresentou a sua, com o acréscimo de cumplicidade estatal. Nada disso está provado: são acusações em fase de investigação.

O que está documentado é a dívida. A ANAC argentina já aplicou multas de 54,7 milhões de pesos em 38 processos e mantém outras 22 investigações abertas que podem passar de 450 milhões. A ARCA, o fisco argentino, conseguiu bloqueio de mais de 1,5 bilhão de pesos nas contas bancárias. E desde janeiro a empresa não processa reembolsos: calculando 50 dólares por trecho, a dívida com passageiros passa de 19 milhões de dólares. Em 2026 foram cancelados 2.081 voos de 10.204 programados, e as estimativas de pessoas afetadas vão de 360 mil a 383 mil, dependendo de quem conta.

O Brasil puxou o freio antes

Aqui vale marcar uma diferença que passou meio despercebida, e que é a parte brasileira desta história.

Enquanto a ANAC argentina explicava que não tinha ferramentas para frear a venda, a Anac brasileira já tinha usado as dela. Em julho, com a operação derretendo, suspendeu a comercialização de bilhetes para Florianópolis, Maceió e Salvador, destinos que a companhia anunciava e não estava efetivamente servindo. Deu prazo até 4 de agosto para regularizar. O prazo venceu sem solução e, a partir de 11 de agosto, a suspensão foi estendida também à venda de novos bilhetes na rota Buenos Aires–Rio de Janeiro/Galeão, fechando as vendas da Flybondi no Brasil inteiro.

Os números que sustentaram a decisão são duros. Os voos da companhia no Brasil caíram de 576 em janeiro para 50 em junho. As reclamações contra a empresa subiram 63,6% em trinta dias, de 214 para 350, e a fatia de reclamações sobre reembolso saltou de 26,6% para 42,7% do total. Mais de 90% dos passageiros relataram dificuldade de atendimento. Em 10 de agosto, dos quatro voos programados, dois aconteceram. As duas aeronaves usadas na operação brasileira não registram voo desde 6 de agosto, e o resto da frota está parado em São José dos Campos, sem manutenção.

Ou seja: dos dois reguladores, o que agiu primeiro e mais forte foi o brasileiro. E ainda assim não bastou, pelo motivo que vem a seguir.

O que a suspensão da Anac não resolve

A decisão da Anac impede vender bilhete novo. Ela não desfaz o bilhete já emitido.

As próprias decisões deixam isso explícito: os bilhetes emitidos antes das suspensões seguem valendo, e a responsabilidade por eles continua sendo da companhia aérea. Em caso de cancelamento, a Resolução 400 da Anac garante reembolso integral em até sete dias contados do pedido do passageiro.

No papel está resolvido. Na prática, quem não paga salário há dois meses e está com as contas bloqueadas não devolve nada em sete dias. Então o passageiro brasileiro que comprou em maio para viajar em setembro tem um direito claro, um prazo curto e nenhuma contraparte do outro lado. E liga para quem vendeu.

As agências saíram antes do Estado

Esse é o ponto em que a história deixa de ser sobre uma companhia aérea.

Na Argentina, enquanto o regulador explicava que não podia frear a venda, as agências já tinham freado a delas. Não em agosto: meses antes. A Turismocity parou de exibir os voos no fim do ano passado, pelo volume de reclamações. A Almundo cortou a comercialização em 11 de junho. A Despegar tirou a Flybondi dos resultados de busca antes de qualquer autorização oficial, ajustando o inventário, nas palavras da empresa, para evitar qualquer contratempo diante de uma eventual parada de operações. E uma agência pequena de Puerto Madryn, a Cuyunco, explicou melhor do que qualquer comunicado corporativo.

Está aí a diferença inteira, em uma frase. O regulador olhou um certificado de operador aéreo. A agência olhou a cara do cliente que ia voltar ao balcão dela. E agiu dois meses antes.

Não é generosidade, é sobrevivência. A margem de um bilhete aéreo é mínima. O custo de um cliente que fica a pé com uma reserva emitida por você é enorme, e não se paga em comissão: se paga nos cinco anos seguintes de indicações que você não vai receber. Quando uma agência decide parar de vender um produto que dá dinheiro, ela está colocando preço na confiança.

No Peru as entidades do setor disseram isso formalmente. A Apaai, associação de agentes filiados à IATA, e a Apavit denunciaram que os problemas da Flybondi eram transferidos como custo direto para as agências locais. No Brasil e na Argentina não houve manifestação equivalente das federações, e é uma ausência que chama atenção.

O que fazer se você vendeu ou comprou um bilhete

O passageiro que comprou um voo que não saiu não escreve para a Anac. Escreve para quem vendeu a viagem. E se isso foi uma agência, a agência é a cara visível de um problema que ela não causou. Para quem está atendendo essa reclamação hoje, a ordem importa.

O último item é o que separa as agências que saem fortalecidas da queda de um fornecedor daquelas que perdem cliente no caminho. E é o mais difícil, porque é um problema de escala: avisar um passageiro é um telefonema; avisar duzentos, com o processo de cada um na mão e antes que descubram sozinhos, nenhuma equipe pequena resolve na base da boa vontade.

O Brasil já viu esse filme

Não é a primeira vez. Em dezembro de 2021 a ITA, companhia aérea do grupo Itapemirim, parou de voar seis meses depois de decolar, deixando cerca de 45 mil passageiros com viagens marcadas, uma dívida de R$ 253 milhões com credores e R$ 2,2 bilhões em tributos. A falência foi decretada em julho de 2023. Antes dela, a Avianca Brasil entrou em recuperação judicial em dezembro de 2018, com dívidas reconhecidas depois em R$ 2,7 bilhões, e teve a falência decretada em 2020. Antes ainda, Transbrasil, Vasp, Varig.

Em todos os casos o roteiro se repete: a companhia some, o dinheiro vira crédito em processo judicial, e quem atende o passageiro na primeira semana é a agência. Na Colômbia, quando a Viva Air parou de voar em fevereiro de 2023, mais de um milhão de pessoas ficaram com bilhete comprado, e as vendas do setor caíram 30% na comparação com a mesma temporada do ano anterior, segundo a Anato, a entidade das agências colombianas. A quebra não atingiu só a aérea: atingiu o canal inteiro, inclusive agências que nunca tinham vendido um bilhete da Viva.

O que a Flybondi acabou provando

A Flybondi nasceu com uma promessa de preço e durante anos a cumpriu. Foi o jeito mais barato de se mover pela Argentina, e isso não é pouco: 400 mil pessoas subiram em um avião pela primeira vez por causa daquela tarifa. O problema é que o preço era a única coisa que ela tinha.

Preço é a vantagem mais fácil de conseguir e a mais fácil de perder. Se copia, se iguala, se abre mão. E não cria nenhuma obrigação do cliente com você: quem escolheu porque você estava vinte dólares mais barato vai embora no dia em que aparecer alguém quinze mais barato ainda. A confiança funciona ao contrário. Custa anos para ser construída e, enquanto existe, aguenta um aumento, um atraso e até um erro.

A Flybondi não ficou sem dinheiro primeiro. Ficou sem confiança primeiro. Os passageiros pararam de acreditar muito antes de o site cair, as agências pararam de vender em junho, a Anac brasileira suspendeu as vendas em julho, a Despegar tirou a companhia do buscador antes de qualquer decisão oficial. O colapso financeiro foi a consequência visível de uma coisa que já tinha acontecido em silêncio.

E há um dado que prova isso melhor que qualquer análise: quando a Flybondi caiu, não caiu no vazio. Os dez pontos de mercado que ela perdeu foram divididos entre Aerolíneas Argentinas e JetSMART, com tarifas mais caras. A demanda não desapareceu, mudou de endereço para quem cumpria. Milhares de pessoas escolheram pagar mais em troca de saber que iam viajar.

Essa é exatamente a tese do negócio de uma agência de viagens, e vale dizer em voz alta agora que existe uma companhia aérea inteira demonstrando. Ninguém contrata uma agência para conseguir a tarifa mais barata: essa a pessoa acha sozinha, num buscador, em trinta segundos. Contrata para que, quando alguma coisa quebrar, tenha alguém do outro lado que responda, que saiba o que ela comprou e que já esteja procurando a alternativa antes de ela ligar.

O desconfortável é que isso não se sustenta com boa vontade. Se sustenta com capacidade de resposta, e capacidade de resposta é testada justo no pior dia, quando entram duzentas mensagens de uma vez e tem três pessoas atendendo. Na Trama a gente trabalha nessa parte: que uma agência consiga responder rápido, saber na hora o que cada passageiro comprou e avisar antes da notícia. Não porque a tecnologia substitua a confiança, mas porque é o que permite sustentá-la quando o volume aperta.

A Flybondi levou dez anos para construir 400 mil primeiras vezes. Levou doze dias para conseguir que nenhuma daquelas pessoas queira comprar dela de novo. A lição para quem vende viagem é a de sempre, por mais que custe aceitar num mercado que compete por desconto: o preço mais baixo é um argumento de venda, a confiança é um ativo. Quando os dois se cruzam, ganha o segundo.

Fontes

• Panrotas: «Anac amplia restrição à venda de passagens aéreas da Flybondi no Brasil»
• Panrotas: «Anac limita venda de passagens aéreas da Flybondi no Brasil»
• Melhores Destinos: «Anac amplia suspensão de venda de passagens da Flybondi»
• Brasilturis: «Flybondi perde autorização para vender passagens no Brasil»
• La Nación: «Tras 12 días sin vuelos, el sitio de Flybondi dejó de funcionar»
• La Nación: «Cómo dejó de volar la disruptiva low cost que fue un ícono»
• Gaceta Aeronáutica: «Flybondi (2016-2026)»
• failbondi.fail: registro independente de cancelamentos
• Aviones.com: «Las agencias de viajes le sueltan la mano a Flybondi»
• Página 12: «Flybondi enfrenta una demanda penal por las cancelaciones»
• Bloomberg Línea: «Flybondi al borde de la quiebra»
• Diário do Transporte: «ITA tem falência decretada pela Justiça»
• Bloomberg Línea: «Viva Air: qué impactos deja su quiebra en el turismo»